FEEDBACK É REALMENTE NECESSÁRIO E EFETIVO?

Por Elaine Trannin

Feedback é um termo extensamente usado no âmbito profissional e também amplamente causador de reações diversificadas de desconforto.

A origem do termo nos remete à Nasa, década de 20, quando o primeiro foguete estava sendo preparado para uma viagem à lua. Por não ter tripulantes, a base na Terra é que iria acompanhar todo o processo e precisava garantir que aquela operação bilionária fosse um sucesso. A ideia dos engenheiros foi colocar um dispositivo transmissor no foguete que enviaria periodicamente seu posicionamento à base. Assim, eles poderiam avaliar e emitir um sinal de volta ao foguete informando se deveria seguir na mesma rota ou se precisava fazer algum ajuste. A esse processo de envio de informação pelo foguete, recebimento pela base, e retorno do sinal ao foguete foi dado o nome de feedback e funcionou perfeitamente bem nesse contexto mecânico.

Passados alguns anos, já na década de 50, o termo começa a ser usado no campo profissional e seu propósito passa a ser “corrigir a rota” dos funcionários.

Com isso, o processo de “dar feedback” é criado com o principal objetivo de proporcionar uma oportunidade de melhoria para o funcionário a partir da visão de um gestor mais experiente. A ideia é dar a chance de a pessoa entender que seu desempenho não está atendendo as expectativas e em quais pontos precisa focar para evoluir como profissional – esse seria o chamado feedback negativo. Por outro lado, temos também o feedback positivo com o intuito de reconhecer os talentos, as boas iniciativas e os funcionários que se destacam, mantendo suas motivações em alta.

Aos que vão receber o feedback, a orientação é simplesmente ouvir com a mente aberta sabendo que é para o nosso bem, mesmo que seja difícil receber uma avaliação negativa sobre algo que fizemos. A regra diz que feedback não é para ser questionado, mas sim recebido e digerido.

As boas práticas recomendam usar a “técnica sanduiche” sempre que formos chamar o funcionário para conversar, ou seja, começar com um elogio, abordando algum tema que a pessoa se saiu bem, apontar os pontos negativos ou de melhoria, e então encerrar a conversa com assuntos novamente positivos. Essa seria a solução para evitar que as pessoas saíssem tão cabisbaixas da sala de seus gestores após receber um feedback, já que se espera que seja um processo construtivo.

 E por que, mesmo com toda essa estrutura por trás da ferramenta, esse termo ainda causa tanto desconforto em nós?

Talvez, simplesmente, porque somos humanos. Mesmo quando erramos – e como erramos – nossa intenção é acertar. Via de regra, nosso desejo é fazer as coisas certas, atingir os resultados esperados e atender as expectativas de nossos cargos e funções. Mas, inevitavelmente, iremos falhar, seja por descuido, por falta de conhecimento, por falta de alinhamento com outras pessoas, por falha de entendimento da tarefa em si. Temos que considerar também que, muitas vezes, os gestores não são claros com relação ao que se espera da equipe. De forma similar, vemos gestores com dificuldade de manter uma comunicação assertiva e outros que não se colocam acessíveis a seus funcionários para tirarem dúvidas. Outro fator de grande impacto é quando o gestor cuida da equipe como se todos estivessem no mesmo nível de maturidade profissional, não percebendo que cada um precisa de um direcionamento diferenciado, de acordo com o estágio de desenvolvimento que se encontra.

Os resultados mais prováveis dessa conjuntura serão objetivos não atingidos, funcionários frustrados, gestores irritados e clima organizacional ruim. E mesmo que o lapso primário tenha sido do gestor, isso dificilmente irá aparecer, porque os funcionários não conseguem apontar essas imprecisões ou não conseguem se sentir a vontade para dar feedback a seus superiores imediatos, sob medo de represálias.

Em resumo, por mais bem estruturado que possa ser o processo, por mais cuidadoso que seja o gestor, teremos os dois lados da moeda: correção de rota feita e desapontamento pessoal.

Mas, então, que alternativas nos abrem para fazer essas correções de rota, sem causar um impacto tão negativo em nossas equipes?

Eu gosto muito de usar a abordagem de Coaching, por considerá-la mais efetiva e com a possibilidade de ter resultados puramente positivos.

Sempre que perceber algo considerado como um desvio de rota ou mesmo ter um resultado não atingido, o gestor irá chamar o funcionário para conversar e entender o que aconteceu. Ao invés de já colocar o seu ponto de vista, a sua avaliação pessoal sobre a situação, o gestor irá perguntar a opinião do funcionário sobre o caso em específico. Esse é o pulo do gato nessa relação: não julgar o fato, mas sim colocar-se de uma forma neutra e ouvir o funcionário. A partir do momento que o funcionário tem a oportunidade de se auto avaliar e relatar o que aconteceu, ele mesmo tem a chance de se dar conta de quais pontos de sua responsabilidade não foram adequadamente tratados e que podem ser melhorados. Ao mesmo tempo, outros fatores importantes deverão surgir como oportunidades de melhoria como um todo, porque sabemos que um único defeito não derruba um avião. Sem medo de errar, digo que, em um diálogo aberto, onde não se buscam culpados, mas sim inconsistências dentro de um processo, as possibilidades são incontáveis. Juntos, gestor e funcionário, podem entender a realidade, apontar as principais fragilidades e construir um plano de aperfeiçoamento para seguirem.

Nessas circunstâncias, acontecerá um crescimento mútuo, uma maior compreensão sobre os processos da empresa, uma forte conexão entre gestor e funcionário e um ótimo clima de trabalho.

O processo de feedback não só corrigirá a rota, mas também impulsionará as pessoas para buscarem cada vez mais sua evolução como pessoa e como profissional, sentindo que estão em uma empresa que os vê e os valorizam por inteiro.

Fica a reflexão!

Te escuto!

Elaine Trannin
Master Coach
coach@elainetrannin.com.br
www.elainetrannin.com.br

 

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